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Conférence présentée par Keith Grint, professeur spécialisé en gestion et en leadership publics à la Warwick Business School.

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Transcription

Je m’appelle Steve McLaughlin. Je suis vice‑président par intérim des programmes d’apprentissage à l’École, et j’aimerais dire (en français dans la vidéo) « merci d’être avec nous aujourd’hui, c’est très gentil pour tout un vendredi ». La formule du séminaire d’aujourd’hui est nouvelle, dans la mesure où nous recevons un conférencier – que je vais vous présenter dans une minute – qui a en fait parlé à bon nombre de vos sous‑ministres cet après‑midi. Certains pensent que nous devrions poursuivre la série des sous‑ministres par une série des SMA dans le cadre de laquelle vous devriez pouvoir entendre les mêmes conférenciers. Et, si je puis me permettre, j’aimerais parler un peu de l’École et des changements qui ont lieu en ce moment dans l’ensemble de la fonction publique. Comme bon nombre d’entre vous le savent, les événements se sont succédé dans la foulée du plan d’action pour la réduction du déficit, le PARD, notamment en ce qui concerne le réaménagement des effectifs. L’École a en fait formé plus de 17 000 personnes dans le cadre de cours liés au réaménagement des effectifs et à la gestion du changement. De notre point de vue, le PARD, ou la réponse de l’École au PARD, a eu lieu, dans les faits, en trois étapes. La première, c’était avant le budget, lorsqu’on parlait du réaménagement des effectifs, qu’on avait des conversations difficiles et qu’on planifiait les ressources humaines. Depuis le budget, nous avons concentré une bonne partie de nos efforts sur la formation pour aider les gens qui ont été touchés; nous avons offert de la formation sur la préparation des CV, sur la préparation aux entrevues, encore sur la gestion du changement, et sur les conversations difficiles, à mesure que nous progressions à travers la transition que connaissait l’École. Et le séminaire d’aujourd’hui marque en fait le début de ce que nous considérons comme la troisième étape d’une formation qui portera sur l’innovation et la transformation. Parce que nous devons tous maintenant nous adapter à nos budgets et qu’il y a du travail à faire. Le professeur Grint, qui est notre conférencier aujourd’hui, est ici pour nous parler de leadership, notamment en ce qui a trait aux problèmes difficiles.Adulte Moto Achetez À Petit Casque Lots Prix Des mynwOvN80

M. Grint est professeur de leadership public à l’École de commerce de l’Université Warwick, et le séminaire d’aujourd’hui porte sur les problèmes pernicieux et les solutions maladroites. Je sais ce que c’est que d’être aux prises avec un problème pernicieux, parce que je me suis trouvé devant un tel problème lorsque la présidente de l’École a découvert que nous allions tenir cette activité de 16 h à 18 h cette semaine et qu’elle m’a dit de la déplacer pour la présenter de 15 h à 17 h . Je vous suis donc très reconnaissant d’avoir modifié votre emploi du temps pour être ici de 15 h à 17 h . Il nous arrive tous d’avoir à admettre que nous avons commis une erreur, et je crois que la formule de présentation de 16 h à 18 h ne sera jamais répétée, mais j’espère que la formule de la série des SMA le sera. Donc, le professeur Grint examinera avec nous la nature du changement. Il nous fera part de ses idées sur l’innovation dans la fonction publique et l’innovation dans le domaine du leadership. Il a travaillé dans plusieurs universités – l’Université de Cranfield, l’École de gestion de l’Université de Lancaster, et l’Université d’Oxford. Il est fondateur et corédacteur de la revue Leadership, et fondateur et coorganisateur de l’International Conference In Researching Leadership. Il est l’auteur de nombreux livres et, je peux vous le dire, c’est un conférencier très captivant. Alors, sans plus tarder, je vous demande d’accueillir chaleureusement cet après-midi le professeur Grint.

Professeur Grint (après les applaudissements)

Merci beaucoup. Je ne vais pas répéter ce que j’ai dit ce matin, parce que c’est vraiment ennuyeux. Je vais commencer par faire quelque chose de différent. En fait, je vais déterminer qui, parmi vous, est le plus susceptible d’avoir réussi le mieux dans cinq ans. Il s’agit d’un test objectif, qui va nous permettre de nous épargner bien des efforts et des problèmes. Donc, à la fin de ce test, vous saurez avec qui vous devrez être gentils et avec qui vous n’aurez pas à l’être.

Pour que ce test fonctionne, vous devez vous mettre debout. Je vais ensuite lire cette liste de caractéristiques ou de compétences et, si vous ne les possédez pas, vous devrez vous rasseoir. La dernière personne qui sera toujours debout (il pourrait y en avoir quelques‑unes) sera la personne la plus susceptible d’avoir réussi le mieux dans cinq ans. Donc, vous devez d’abord vous lever; certains d’entre vous ne seront pas debout très longtemps, faites‑moi confiance. Je dois rester debout, sinon nous n’y arriverons jamais. Mais si vous êtes plus petits que la moyenne des personnes présentes dans cette salle, veuillez vous asseoir. Les personnes qui sont plus petites que la moyenne. Nous ne voulons pas être dirigés par des petites personnes dans l’avenir, nous voulons des gens ordinaires. Bien. Deuxièmement, si vous êtes plus lourds que la moyenne des personnes qui sont toujours debout, veuillez vous asseoir. Nous ne voulons pas de petites personnes, et nous ne voulons pas de grosses personnes non plus. Nous voulons des gens ordinaires. Troisièmement (pause, puis il dit à un membre de l’auditoire : « Vous avez besoin de suivre un cours sur la prise de décisions » – rires), si vous n’avez acquis aucune expérience en matière de leaderhsip dans votre jeunesse, c’est‑à‑dire que si vous n’avez jamais été capitaine d’une équipe de votre école ou préfet ou président de classe, si vous ne possédez pas ce genre d’expérience, asseyez‑vous. Ensuite, si vous croyez que vous êtes moins intelligents que la moyenne des personnes toujours debout, veuillez vous asseoir (rires). Bien. Si vous croyez avoir moins d’assurance que la moyenne des personnes toujours debout, veuillez vous assoir. Ensuite, si vous croyez que vous n’êtes pas aussi beaux ou belles que la moyenne des personnes toujours debout, asseyez‑vous (rires). Maintenant, si vous avez tendance à vous laisser emporter par vos émotions, asseyez‑vous. Bien. Ensuite, si vous portez des lunettes, ou si vous avez déjà porté des lunettes, pouvez‑vous vous asseoir? Bien. Nous ne sommes plus très nombreux maintenant. Ensuite, si vous avez les cheveux blonds ou si vous avez déjà eu les cheveux blonds, pouvez‑vous vous asseoir? Les blonds s’amusent davantage, mais ils ne font pas de bons dirigeants. Enfin, si vous avez le teint foncé, pouvez‑vous vous asseoir? (À la dernière personne toujours debout) Voici notre grand leader de l’avenir (éclats de rire et applaudissements).

Parfait. Alors, que pensez- vous de ma liste? C’est une méthode objective, reconnue scientifiquement. Qu’en pensez‑vous? (à l’auditoire au hasard) Vous pensez que c’est parfait, évidemment, c’est parfait pour vous (probablement à la dernière personne debout à la fin du test). Et les autres? (« Rétrograde », dit un membre de l’auditoire). Rétrograde? D’accord, partons de ce point. À votre avis, à quel moment cette étude a‑t‑elle été publiée? De quelle décennie est‑il question selon vous?

(« Probablement maintenant », avance un membre de l’auditoire.)

Non.

(« Les années soixante », avance un membre de l’auditoire.)AppliancesShopee Coolingamp; Heating Online Shop Home Singapore mn80Nw

Non.

(« Les années quarante », avance un membre de l’auditoire.)

Cette étude a été publiée à la fin des années 1940. À votre avis, dans quel pays a‑t‑elle été publiée?

(« Aux États-Unis? », dit un membre de l’auditoire.)

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D’accord, de quel groupe professionnel est-il question selon vous?

Qui? Des avocats? Non.

(« Des ingénieurs », avance un membre de l’auditoire.)

Non!

(« Des médecins », avance un membre de l’auditoire.)

Non.

(« Des comptables », avance un membre de l’auditoire.)

Non!

(« Des politiciens? », avance un autre membre de l’auditoire.)

Non!

(« Des experts en finances? », avance un membre de l’auditoire.)

Non!

(« Des fonctionnaires? », avance un autre membre de l’auditoire.)

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Eh bien! C’est possible. De quelle partie de la fonction publique croyez‑vous qu’il s’agit?

On est à la fin des années 1940, allez, les jeunes, réveillez-vous!

(« L’Armée américaine », avance un membre de l’auditoire.)

Les militaires, merci. Bien, voici ce qui se produit. Quelqu’un décide qu’il serait important de faire des recherches professionnelles, en théorie. Alors, trouvons un groupe qui réussit très bien et essayons de reproduire les caractéristiques auxquelles sa réussite est attribuable. À l’époque, le groupe qui réussissait le mieux, c’était l’Armée américaine, qui venait tout juste de remporter sans aucune aide la Seconde Guerre mondiale. Nous allons donc déterminer quelles sont les caractéristiques de l’Armée américaine, puis nous allons les reproduire. Et c’est ce qu’ils ont fait. Tous les éléments de la liste que je vous ai lue sont les caractéristiques des hauts dirigeants de l’Armée américaine à la fin des années 1940.

Et puis après? Vous me répondez : « Et puis après? » Nous savons maintenant d’où ça vient. Qu’est-ce que nous venons d’examiner? Qu’est-ce que nous venons de voir?

(« De l’insignifiance », avance un membre de l’auditoire.)

De l’insignifiance, c’est très possible. Tout ce que nous avons vu, c’est une corrélation entre l’apparence de ces gens ou ce qu’ils semblent avoir et le fait qu’ils étaient à la tête de l’organisation. Il n’y a ici aucun lien de causalité. Il n’y a aucun lien de causalité entre ce qu’ils ont peut‑être et ce qui leur permet de réussir. Ce n’est peut‑être qu’une pure coïncidence; il y a peut‑être des centaines de personnes qui possèdent ces caractéristiques et qui n’ont pas réussi. Nous ne le savons pas.

Nous faisons encore ce genre de recherche sur le leadership; nous continuons de faire exactement la même chose. Nous trouvons des gens qui ont réussi, et nous essayons de les imiter. Voyons quelles sont leurs caractéristiques, et reproduisons-les, tout simplement; nous allons réussir, d’une manière ou d’une autre. Ce que nous devrions faire, bien sûr, c’est d’étudier un groupe de personnes qui n’ont pas réussi pour voir quelles sont leurs caractéristiques. Donc, voici en quoi consiste mon étude. J’appelle les gens et je leur dis : « Je fais une étude sur la réussite en matière de leadership. On m’a donné votre nom parce que vous n’avez absolument pas réussi. Pourriez‑vous m’expliquer pourquoi vous êtes aussi nul? » Puis, la personne raccroche. Mais nous n’avons presque aucune étude comparative sur le sujet. Je présume donc qu’il y a probablement de 85 % à 90 % de la recherche sur le leadership qui est, tout simplement, fabriquée. Parce qu’il n’y a aucun lien de causalité. C’est le premier élément inquiétant.

Le deuxième élément inquiétant tient à l’image que nous nous faisons du leadership. C’est de ce dont je vais vous parler. Je vais chercher à établir si nous nous faisons une image quelque peu étrange du leadership. Je vais donc m’intéresser aux problèmes pernicieux. Tout au long de notre rencontre, j’aimerais que vous réfléchissiez à la question suivante : Au travail, quel problème est en train de vous rendre fous? Je ne parle pas d’un problème personnel, mais d’un problème professionnel. Vous voulez un miracle? Il faudra vous inscrire à un cours plus dispendieux (rires légers).

Voici un graphique tiré de l’un des livres de Richard Pascal, qui porte sur les programmes de changement mis en œuvre au fil du temps, de 1950 à 1995. Et voici une liste chronologique de ces programmes. Donc, de 1950 à 1960, il n’y avait que trois moyens d’obtenir de l’aide relative au changement. C’est la raison pour laquelle le changement était si difficile dans les années 1950. Certains d’entre vous s’en souviendront. Dès le début des années 1960, un nouveau programme de changement est créé chaque année; le changement devient donc de plus en plus facile. C’est la raison pour laquelle le changement est vraiment facile maintenant. Je ne sais pas trop pourquoi vous êtes toujours assis ici! Compte tenu de tout le travail que nous avons consacré à la question, tout ce qu’il vous reste à faire, c’est de lire et de mettre à exécution. Ce n’est certainement pas la mer à boire. Plusieurs choses découlent de cette supposition concernant le changement. Et voici la première – un marché à créneau pour ce genre de livres : vous êtes en poste depuis 90 ou 100 jours, ou vous venez tout juste d’être nommés, alors vous connaissez manifestement toutes les réponses. Votre travail consiste donc à être certain et à dire aux gens ce qu’ils doivent faire. Vous n’avez pas à rencontrer les gens ou à leur demander quoi que ce soit; vous n’avez qu’à leur dire ce qu’ils doivent faire. Vous devez connaître les réponses.

Dans ce genre de situation, vous occupez probablement votre poste depuis environ deux ans tout au plus, alors vous souhaitez y rester plus longtemps pour vous démarquer. Vous devez être certain et faire quelque chose. Vous ne voulez pas quitter le ministère et entendre quelqu’un dire : « Ça alors! Il a été ici pendant deux ans, mais il n’a pas fait grand‑chose. » Vous voulez que les gens se rappellent de vous comme de la personne qui a détruit l’organisation, pour qu’on ne vous oublie jamais. C’est le comportement qu’on observe chez les animaux lorsqu’ils arrivent dans un nouveau territoire; ils le marquent, ils parfument le nouveau territoire. Ils font pipi sur tous les meubles. C’est ce que font les patrons; ils font pipi sur tous les meubles. « Je suis en ville et vous allez le savoir. »Publicité Prix Sur Housse Touring 5 Comparer Serie Bmw Les nOPw0k

Voyons si je peux le trouver. Nous avons eu un nouveau patron l’an dernier, et la première chose qu’il a faite a été de changer la couleur du logo, du rouge au bleu. C’est la première chose qu’il a faite. « Je suis enthousiasmé par le bleu de mon organisation. » Je me réveillais le matin en pensant : « Merci mon Dieu, je suis bleu. » Je ne peux exprimer à quel point je suis heureux d’être bleu. Ensuite, il a procédé à la restructuration annuelle de la partie anglaise du National Health Service. Il s’agit de la cinquième organisation en importance au monde. Et nous la restructurons chaque année. Personne ne sait pourquoi. Mais comme vous ne serez pas en poste pendant très longtemps, la chose qui importe, c’est de donner l’impression de faire quelque chose. La restructuration est donc assez facile à faire parce que les uniformes changent, et la couleur du logo change, mais les employés ne s’y intéressent pas vraiment. Ils continuent simplement de venir faire leur travail, puis ils retournent à la maison.

De façon générale, une restructuration ne nuit pas à une organisation. Je n’entrerai pas dans les détails, mais permettez‑moi de vous convaincre que la structure de 2006 aux échelons inférieurs est la même que la structure de 1982 aux échelons supérieurs. Nous sommes donc vraisemblablement parvenus à cette importante structure de 2006 grâce à tout cet important travail, ou nous ne savons pas ce que nous faisons. Mais ce qui est important, c’est de donner l’impression de faire quelque chose. Ce que vous faites n’a pas vraiment d’importance, tant que vous faites quelque chose. C’est le phénomène selon lequel il faut être occupé.

Il y a aussi les changements qui ont été apportés à la législation et qui ont une incidence sur les services de police en Angleterre et au Pays de Galles. Là encore, vous n’avez pas besoin de tout savoir sur le sujet pour reconnaître que c’est ce que vivent les organisations. Une personne très brillante propose un projet de loi dans le but de vous faciliter la vie. Le cadre légal change donc chaque année. Ainsi, dans mon cas, en Angleterre, nous avons tellement de lois de nature criminelle que le crime est maintenant interdit. Il n’y a plus de crime. Vous pouvez vous promener nu dans la rue et personne ne vous attaquera. Parce que c’est illégal. Et il y a tous les changements de personnel au ministère de la Défense. De 1964 à 2009, nous avons eu dix‑neuf secrétaires d’État à la Défense, vingt chefs d’état-major de la Défense, dix‑huit chefs d’état-major général – c’est la section de l’Armée de terre –, dix‑huit chefs d’état-major de la Marine, et seulement quinze chefs de la Royal Air Force. Trois membres de la Force aérienne ont donc raté l’occasion de bénéficier d’un droit à une pension substantielle parce que la Force aérienne n’a pas compris le manège. Avec 95 chefs en 45 ans – c’est environ un chef tous les six mois – il faut environ vingt ans pour passer de la création de quelque chose comme un porte-avions dans la tête de quelqu’un et sa mise à l’eau. Dans notre cas, il faut dix années de plus pour mettre les avions sur le porte‑avions, mais nous n’allons pas nous préoccuper de cette question à ce moment‑ci. Imaginez à quel point la mise en œuvre des changements à long terme est difficile, compte tenu du nombre de changements que nous venons tout juste de voir. Que ces changements aient trait à la loi, à une restructuration ou au personnel, ils sont très nombreux.

Parlons maintenant de la restructuration par le gouvernement de ses propres ministères de 1980 à 2009. Vingt‑cinq nouveaux ministères ont été créés, et la moitié d’entre eux n’existe plus. Le coût : de 780 millions à 1  milliard de livres. À ma connaissance, personne n’a tenté d’évaluer le rapport qualité-prix de cette initiative. Comment la compareriez‑vous? À quoi la compareriez‑vous? Impossible de la comparer à quoi que ce soit. Il est donc difficile de concevoir que de nombreux gouvernements nous demandent d’avoir des politiques fondées sur des données probantes, et pourtant, au cœur même du gouvernement, il n’y a aucune donnée probante. Alors, nous finissons par nous noyer dans les vagues du changement. « Attention, baissez la tête, il revient », voilà la seule réponse rationnelle que j’ai trouvée. Donc, si vous vous êtes déjà perdus dans ce genre de situation, vous comprenez. Prenons par exemple, en 1986 je crois, l’apparition de la méthode du « budget base zéro ». Vous n’arrivez pas tout à fait à saisir ce qu’est le « budget base zéro », mais vous savez que vous avez au plus douze mois pour vous y adapter, parce que la personne qui en est responsable au sein du programme sera partie à la fin de ces douze mois, et qu’il y aura un nouveau programme et un nouveau responsable. Le fait de pratiquer la politique de l’autruche n’est pas une réaction irrationnelle.

Il y a quelques années, j’ai demandé à quelques‑uns de mes étudiants au doctorat d’étudier la littérature relative au changement. Et, séparément, ils sont arrivés à la même conclusion. Voici une liste de dix éléments qui résument bien cette conclusion : un changement s’impose; des solutions de rechange viables; des agents de changement en place; l’appui des échelons supérieurs; une échelle réaliste; une transition intégrée; une fin symbolique; un plan pour faire face à la résistance; la défense constante des intérêts; et un plan prévoyant des avantages obtenus à l’échelle locale. Maintenant, intuitivement, cette liste semble évidente. On dirait des mesures que devriez prendre. La plupart des gens semblent dire la même chose. Et lorsque les gens disent la même chose, tout semble logique. Ce qui n’explique pas pourquoi les trois quarts des programmes de changement échouent pendant leur exécution. Alors, quand vous demandez aux gens ce qu’ils essayaient de faire, et s’ils ont réussi à faire ce qu’ils essayaient de faire, la plupart d’entre eux vous disent, la plupart du temps, qu’ils ont échoué. Mais quelle pourrait bien en être la raison? La voici (on entend des sons discordants, le bruit d’une crécelle). J’ai cessé d’utiliser ce truc avec mes étudiants de premier cycle, parce qu’ils ne savent absolument pas pourquoi je voudrais lancer ce moniteur sur le plancher (rires).

Il y a un dicton qui se prête à cela, c’est‑à‑dire : « On n’apprend pas à un vieux singe à faire la grimace. » Ce dicton est incorrect. Il conviendrait mieux de dire : « On n’apprend pas à un vieux singe à ne plus faire la grimace. » Il s’agit d’oublier, et non pas d’apprendre. Bon nombre des idées que vous avez pour mettre en œuvre le changement au sein de votre organisation sont en fait très bonnes, mais elles font concurrence aux « grimaces » que l’organisation a toujours faites. Elles font concurrence aux cultures opérationnelles qui bousillent vos brillantes idées.

Nous devons donc d’abord déterminer à quels types de problèmes nous avons affaire. C’est l’approche heuristique. Cette approche comporte deux mises en garde. Tout d’abord, il s’agit d’une activité de raisonnement; j’essaie de réduire la complexité à trois. Parce que je sais qu’il y a probablement un million de problèmes différents et un million de styles de décision différents, mais je ne suis pas en mesure de composer avec plus de trois. Donc, je réduis tout à trois. Cela a une incidence importante sur la notion de réalité. La deuxième mise en garde tient au fait que ma définition de certains de ces mots est susceptible d’être différente de la vôtre. Vous devez donc tenir compte du fait que ma définition des mots commandement, gestion ou Dans es Autoaufkleber Prix Le Savemoney Amazon Meilleur E9W2DYHIleadership pourrait différer de la vôtre. Il y a donc les problèmes critiques qui, à mon avis, sont liés à votre style de commandement – il s’agit d’un style de décision et non pas d’une caractéristique personnelle; les problèmes anodins sur le plan de la gestion; et les problèmes pernicieux sur le plan du leadership.

Nous allons commencer par le premier, les problèmes critiques, et le rôle du « commandant ». Imaginez une situation de crise évidente. Si les gens ne croient pas qu’il s’agit d’une situation de crise, vous ne pourrez pas leur donner d’ordres. C’est le lien qui existe entre la situation telle qu’ils la perçoivent et ce que vous pouvez faire pour eux. Une incertitude générale. Maintenant, la raison pour laquelle nous sommes en situation de crise, c’est que les gens ne savent pas quoi faire. S’ils savaient quoi faire, il n’y aurait pas de situation de crise. C’est donc l’absence d’une procédure normalisée qui génère la situation de crise. Et ce n’est pas le moment de discuter ni de désapprouver; nous ne parlons pas ici d’absurdité liée à la santé et à la sécurité ou de procédures de gestion. Dans ce genre de situations, si vous ne le faites pas, vous allez mourir ou perdre votre emploi. Et en raison des trois premiers éléments, vous pouvez contraindre les gens à agir tant et aussi longtemps qu’ils croient qu’il y a une situation de crise et que vous agissez dans l’intérêt public et non dans votre intérêt personnel. Si les gens pensent que vous agissez dans votre intérêt personnel, ils pourraient très bien vous résister.

Alors, j’associe ces quatre éléments avec le commandement, et de nombreuses organisations sont en réalité dirigées par des commandants, des gens qui sont certains de ce qu’il faut faire. Ils ont certainement tort, mais au moins ils sont certains. Vous savez très bien que vous allez dans la mauvaise direction, mais au moins vous allez quelque part. Comme exemple de commandants, il y a Russell Crowe en haut à droite, maître et commandant, et à gauche, il y a Mme Thatcher, un commandant typique du milieu politique. Lorsqu’elle était au pouvoir, nous étions toujours en situation de crise. Je n’ai jamais vraiment su si elle en était la cause ou si elle y réagissait. Mais nous étions toujours en situation de crise. À droite, il y a M. Bush, vêtu d’un uniforme d’officier de la Force aérienne américaine. C’est un signe révélateur pour les civils qui aiment porter un uniforme militaire. Je pense que, dans sa tête, il se considère comme un commandant, une personne très certaine de ce qu’il faut faire. Pour lui, le monde est noir ou blanc. Il n’est jamais gris. Et la personne suivante, c’est ma fille aînée, Katy. Elle est policière à Oxford, et je vais revenir à elle dans une minute. J’ai connu trois types de crises. Il y a eu une crise financière qui, à mon avis, ne nous quittera jamais. La deuxième est survenue à la station de la rue Edgebriar – c’est une station de métro à Londres où une des bombes a explosé en 2005. Lorsque cette bombe a explosé, j’étais à l’étage supérieur de la station Paddington, qui est la station suivante. L’explosion a provoqué une panne d’électricité à la station où je me trouvais, et quelqu’un a dit : « Il y a une panne d’électricité à cette station, veuillez vous rendre à une autre station. » C’est donc ce que j’ai fait. Il m’a fallu de sept à huit minutes pour marcher jusqu’à la rue Edgebriar. Quand je suis arrivé là‑bas, il n’y avait aucun membre du personnel d’urgence à l’entrée de la station. Mais il y avait un nombre à peu près similaire d’usagers regroupés à l’entrée. Personne ne semblait entrer ni sortir; tout ce qu’on voyait, c’était de la fumée sortir. Je suis Britannique, alors je me place à la fin de la file d’attente, près d’un homme vêtu d’un veston couleur framboise, et je me demande comment je vais faire pour me rendre à ma conférence, parce que la première station n’a plus d’électricité et que la deuxième est en feu. Et personne ne parle de terrorisme ou de bombe. Pour une raison quelconque, mon téléphone ne fonctionne pas. Je sors donc mon plan du métro pour savoir comment me rendre à la station suivante. Pendant que je consulte mon plan, quelqu’un arrive en courant jusqu’à l’endroit où se trouve cette voiture, derrière le groupe qui bloque l’entrée, et crie très fort : « Libérez ce fichu passage! » Or, habituellement, lorsque cela se produit dans la rue, je me retourne pour voir la taille de la personne qui vient de me dire de libérer le fichu passage avant de décider si je vais libérer ou non ce fichu passage. Je me retourne, et c’est un ambulancier qui transporte deux énormes sacs médicaux; il court en direction du groupe qui bloque l’entrée. Et il arrive au bout de la file, c’est‑à‑dire moi, et, sans déposer ses sacs, il murmure à mon oreille : « Pardonnez‑moi, monsieur, pourriez‑vous vous déplacer? Il semble y avoir un petit problème ici. » Puis il crie très fort, toujours dans mon oreille : « Libérez le passage! » Et la deuxième fois qu’il l’a dit, tous les autres membres du groupe l’ont entendu. Ils se sont retournés, et l’homme est descendu en courant vers la station de métro. Donc, une situation de crise évidente, et une incertitude générale, mais pas dans sa tête à lui. C’était lui le commandant, et il avait la réponse dans sa tête. Ce n’était pas le moment de discuter ni de désapprouver. Il ne nous demande pas de nous déplacer, il nous dit de nous déplacer. Parce qu’il ne fait aucun doute que nous sommes en situation de crise et parce qu’il ne fait aucun doute qu’il travaille dans l’intérêt public, nous l’autorisons à nous contraindre.

Toutes les situations de crise ne sont pas comme celle‑ci. Parfois, elles peuvent être de nature familiale. Ce qui me ramène à vous parler de Katy. C’était il y a quatre ans et demi. Je reçois la famille Grint pour le dîner de Noël. Nous sommes vingt‑deux dans la maison, et, vous le savez, à un moment donné durant la journée, il va y avoir une catastrophe. La question est de savoir pendant combien de temps il est possible de faire en sorte que les choses se déroulent normalement. Donc, vers 13 h 30, désolé, vers 13 h , nous commençons à manger, et à 13 h  25, j’ai déjà perdu le goût de vivre. C’est une journée spéciale, mais cela fait déjà 25 minutes que ma mère nous divertit avec un monologue sur sa dernière opération au genou. Je regarde ma cuisse de dinde, et je me dis : « Je ne peux plus manger cette cuisse de dinde. » Pas plus que je ne sais comment sortir de cette situation. Mais, heureusement, je suis assis à côté de mon père, qui a été dans l’Armée pendant 150 ans. Il a déjà vécu ce genre de situation plusieurs fois dans sa vie, et il va savoir exactement comment y faire face. Alors, je lui dis à voix basse : « Papa, peux‑tu la faire taire? » Il me répond, un peu trop fort à mon goût : « C’est toi qui nous reçois, à toi d’essayer de la faire taire! » (éclats de rire) Comme je ne veux pas mourir aux mains de cette femme à ce moment précis de ma vie, je ne fais rien. Je regarde ma cuisse de dinde, et je commence à prier. Je ne suis même pas religieux, et me voilà en train de prier une cuisse de dinde. Environ une minute plus tard, mes prières sont exaucées par ma fille aînée Katy, la petite-fille de cette femme, qui dit à ma mère : « Grand‑maman ». Ma mère s’arrête au milieu d’une phrase et dit : « Oui, ma chérie? » Et Katy lui dit : « C’est assez! » Heureusement, elle a compris. Elle s’est tue, et nous avons eu un dîner de Noël plutôt agréable. Situation de crise évidente. Incertitude générale. Mais pas dans la tête de Katy. Elle était le commandant, et elle avait la réponse dans sa tête. Ce n’était pas le moment de discuter ni de désapprouver. Elle ne se penche pas pour me murmurer à l’oreille : « Papa, est‑ce que c’est correct si j’insulte ta mère, sinon, nous ne survivrons jamais à ce dîner? » Elle le fait, tout simplement, et parce que c’est dans l’intérêt public, c’est de la contrainte légitime.

Le rôle d’un commandant, c’est d’être certain de ce qu’il faut faire, c’est‑à‑dire de fournir la réponse au problème. Donc, dans un cas de ce genre, je pense à cette créature, un éléphant blanc, un éléphant albinos. Dans la culture thaïlandaise, lorsque naît un éléphant albinos, il est traité comme un dieu. Une créature divine, omnisciente, omnipotente. Nous traitons les éléphants blancs comme de faux dieux. Ils sont superbes, ils coûtent une fortune, ils ne font rien. Le numéro deux vient aussi de la culture thaïlandaise. Lorsque naissait un éléphant thaïlandais, le roi thaïlandais l’offrait en cadeau à son noble le moins favorisé. Mais il coûtait tellement cher à nourrir, que le noble en était ruiné. Donc, si vous faisiez partie de la noblesse thaïlandaise et qu’un matin vous découvriez un éléphant blanc sur votre terrain, vous étiez ruiné. Vous devez parfois être le numéro un, prêt à contraindre les gens, dans l’intérêt public, s’il y a une situation de crise et que vous êtes le commandant qui a la réponse dans sa tête. Mais certains d’entre nous croient qu’ils sont des dieux, et ils deviennent le numéro deux.

Passons maintenant à la deuxième catégorie de problème. Il s’agit des problèmes anodins. Ce sont des problèmes qui touchent la gestion et le style de décision. Vous consacrez probablement environ 85 % de votre vie à résoudre des problèmes anodins. Les problèmes anodins sont l’équivalent d’un casse‑tête. Il n’y a pas de casse‑tête sans solution. Et il n’y a pas de problème anodin sans solution. Le cube Rubik est un bon exemple de problème anodin. C’est un casse‑tête, et il est possible de le résoudre. Il existe une procédure normalisée pour résoudre le cube Rubik. Si vous la connaissez, vous pouvez le résoudre assez rapidement. Si vous ne la connaissez pas, vous finirez par le résoudre, mais il vous faudra un peu de temps. Ces problèmes sont compliqués, mais ils ne sont pas complexes. Sortez‑les de la situation et résolvez‑les, puis remettez‑les dans la situation; vous n’avez rien changé à la situation. Impossible à faire s’il s’agit d’un problème complexe, comme celui que nous allons voir dans une minute. Les solutions aux problèmes anodins sont unilinéaires. Il y a une procédure normalisée pour chaque problème anodin, pour autant qu’il s’agisse bien d’un problème anodin. Ce sont des problèmes que vous avez probablement déjà résolus. Si vous n’avez jamais eu à résoudre ce genre de problème, il y a quelqu’un à côté de vous en ce moment qui a déjà eu à le faire, et si ce n’est pas le cas, il y a un livre qui dit : « Voici comment résoudre ce problème. Suivez ces procédures. » Et s’il s’agit d’un problème anodin, vous allez le résoudre de cette façon.

La chirurgie cardiaque est un exemple de problème anodin intéressant. Si vous êtes cardiochirurgien de formation et que vous travaillez dans un hôpital moderne, que vous disposez de ressources suffisantes et d’infirmières qualifiées, c’est une opération très compliquée, mais tout se passe généralement bien parce que les procédures fonctionnent. Si je suis responsable de votre chirurgie cardiaque, vous n’avez pas un problème anodin, vous avez un problème critique, parce que je n’ai aucune idée de ce que je fais. Vous voyez donc que la catégorisation des problèmes est subjective, et non objective. Tout dépend de la place que vous occupez, de ce que vous savez et du type de problème auquel vous êtes confronté. Ainsi, une chirurgie cardiaque pour un cardiochirurgien, c’est anodin, mais pour n’importe qui d’autre, ça ne l’est pas.

Si vous faites de nouveau face au même problème anodin, faites ce que vous avez fait la dernière fois, et ça va aller. Pour ce qui est de résoudre un problème familial anodin, plus vous le faites, plus ça devient facile. Si c’est l’impression que vous avez, c’est un problème anodin. S’il est question d’efficience, c’est certainement un problème anodin. S’il est question de listes de contrôle, c’est un problème anodin. Par exemple, ma femme enseigne au primaire. En ce moment, elle enseigne à des enfants de quatre à cinq ans. Pas à des enfants de quarante‑cinq ans, à des enfants de quatre à cinq ans. Sa salle de classe est actuellement divisée en sept postes de travail. Chaque poste de travail est assorti d’une liste de contrôle comportant trente‑cinq choses. Son travail consiste à surprendre les enfants en train de faire l’une de ces trente‑cinq choses et à les cocher sur la liste. À la fin de l’année, elle rassemble toutes les listes et les place dans un cahier qu’elle remet aux parents. Et les parents n’en prennent pas connaissance. C’est la raison pour laquelle elle vient tout juste de démissionner de son poste d’enseignante. Parce qu’elle n’a pas enseigné depuis environ deux ans. On peut supposer que l’éducation est un problème anodin d’efficience qu’il n’est pas possible de résoudre au moyen de listes de contrôle. Ronnie Heifetz appelle cela le « leadership technique ». La direction doit donc trouver le processus approprié pour résoudre ce problème anodin. Quand je parle de cela, je pense à cet homme, Frederick Taylor. Le créateur de Scientific Management, publié en 1911, il y a de cela 101 ans cette année. Donc, pour M. Taylor, tous les problèmes du monde peuvent être résolus par la science. Je crois que tous les problèmes anodins du monde peuvent être résolus par la science, mais tous les problèmes du monde ne sont pas anodins. Le problème entre dans la machine de gestion scientifique, la traverse et en ressort à l’autre bout sous forme de solution.

Passons maintenant à la troisième catégorie de problèmes. Il s’agit des problèmes pernicieux. Selon ma définition, ce sont des problèmes qui touchent le leadership. Il n’y a pas de solution simple à ces problèmes, et parfois, il n’y a pas de solution du tout. Ils sont soit inédits, soit récalcitrants. S’ils sont inédits, vous ne les avez jamais rencontrés; vous ne pouvez donc pas savoir quoi faire. Il est possible qu’une autre personne sache quoi faire parce qu’elle a déjà eu à faire face à ce problème. Si tel est le cas, vous n’avez qu’à changer de place avec elle, et elle vous dira quoi faire. Par contre, si personne n’a jamais rencontré ce problème auparavant, il pourrait s’agir d’un problème pernicieux. Ou bien, il s’agit d’un problème récalcitrant; vous avez essayé de le résoudre à plusieurs reprises, mais, pour une raison quelconque, il semble impossible à résoudre. Ce problème a quelque chose d’étrange. Le genre de terrorisme auquel nous faisons actuellement face au Royaume‑Uni est différent du genre de terrorisme auquel nous étions confrontés en Irlande du Nord, que nous avons plus ou moins « réglé ». S’il s’agissait du même genre de terrorisme, nous pourrions faire ce que nous avons fait en Irlande du Nord, mais ce n’est pas le cas. Par conséquent, nous ne pouvons pas le faire.

On peut savoir comment les gens classent les problèmes en écoutant les mots qu’ils utilisent lorsqu’ils les répartissent par catégorie. Ainsi, lorsque M. Bush parlait du terrorisme, il disait : « … la guerre contre le terrorisme que nous allons gagner; lorsque nous aurons tué tous les terroristes et envoyé les autres à Guantanamo Bay, il n’y aura plus de terrorisme, et nous aurons gagné. » Ce sera la fin. Ce sera une solution militaire. Si, par contre, vous croyez que le terrorisme est davantage un problème lié aux forces policières et qu’il sera toujours présent sous différentes formes, il ne s’agit alors peut‑être pas d’un problème anodin.

Ou les problèmes récalcitrants.C’est comme les services de santé dans mon pays. On en a depuis 1948, donc ce n’est rien de nouveau. C’est de plus en plus récalcitrant. Quand les services de santé ont été instaurés, nous pensions qu’ils seraient tellement efficaces et que nous serions tellement en bonne santé, que les coûts diminueraient donc. Mais c’est le contraire qui s’est produit. Ils sont tellement efficaces, nous sommes tellement en bonne santé, nous vivons plus longtemps, et les coûts augmentent de façon exponentielle. La population est de plus en plus nombreuse et vieillissante, et a de plus en plus de besoins médicaux. Grâce à la science, nous avons de plus en plus la capacité d’intervenir et de prolonger la vie humaine, et notre base financière va en diminuant. Donc, nous avons une demande infinie et une offre limitée. Je ne crois pas que nous puissions régler le problème des services de santé dans notre pays. Et probablement dans aucun pays. Si vous avez un budget infini, vous pouvez régler le problème, parce que la demande est infinie. Si vous n’avez pas un budget infini, alors vous avez un budget limité. Ça veut donc dire qu’à un moment donné vous viendrez me voir avec votre problème et je vais vous dire : « Je sais ce qui ne fonctionne pas chez vous et je pourrais régler le problème, en théorie, mais je ne peux pas me permettre de le faire, et vous ne l’aurez pas. » C’est une décision politique, pas une décision médicale. Et c’est beaucoup plus difficile à gérer. J’y reviendrai dans un instant.

Donc, il s’agit de problèmes complexes, et non compliqués, et vous ne pouvez pas les régler en les faisant tout simplement disparaître; lorsque vous essayez de le faire, vous créez souvent d’autres genres de problèmes. Alors, le réchauffement climatique est un bon exemple de problème pernicieux contemporain. La première génération de bio-carburants était une tentative pour contrôler ce problème pernicieux. Mais ce que ça a fait, c’est enlever 25 % des terres agricoles américaines à la production alimentaire, ce qui a entraîné une augmentation des prix des aliments et une pénurie de denrées sans régler le réchauffement climatique. C’est un cas typique. Quand vous essayez de contrôler des problèmes pernicieux, vous créez souvent d’autres genres de problèmes en bout de ligne, des problèmes auxquels vous ne pensiez même pas quand vous avez commencé le processus pour les contrôler. Je n’ai pas de règles pour arrêter ça et donc aucune définition de succès.

Ainsi, il y aura toujours de la criminalité. Je ne connais aucune société de grande taille ni de société durable où il n’y a pas de criminalité. La criminalité semble faire partie de la condition humaine. Vous pouvez l’améliorer ou l’empirer, mais vous ne pouvez pas régler ce problème. Donc, si votre objectif, c’est zéro criminalité, vous perdez le temps de tout le monde. Vous pouvez l’améliorer ou l’empirer, mais vous ne pouvez pas régler ce problème. Parfois, la solution précède l’analyse du problème. Ça peut paraître étrange. J’ai trois enfants adultes. Avant qu’ils soient des adultes, je me souviens d’une fois où j’avais un problème, et je me souviens avoir dit : « Écoutez, les enfants, ça, c’est la solution à ce problème. » Un de mes enfants a répondu : « Ce n’est pas ça le problème, papa. » Mais il a fallu que je propose une solution pour écarter le problème. Et parfois, vous devez travailler avec une partie de solution, car vous n’avez pas vraiment mis le doigt sur le problème. Les choses peuvent être intransigeantes. Nous devons apprendre à vivre avec. Des signes de profondes divisions, des certitudes contradictoires. Les gens sont absolument certains de ce qu’il faut faire avec chaque problème pernicieux, mais ils ont des solutions complètement différentes. Des solutions pour la santé. Des solutions pour la criminalité. Des solutions pour l’Afghanistan. Des solutions pour la Syrie. Pour la Lybie. Les gens sont absolument certains de ce qu’il faut faire, mais ils ont des solutions complètement différentes. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise solution. Nous avons juste des situations meilleures ou pires. Donc, par exemple, si vous pensez que l’Afghanistan est un problème anodin, vous pouvez supposément faire la même chose qu’en Iraq : inonder la place de troupes, tuer les « méchants », retirer les troupes quand vous avez une société stable, « libre », démocratique et libérale. Si, par contre, les choses ne se passent pas tout à fait de cette façon et si l’Afghanistan n’est pas comme l’Iraq, alors il n’y a peut-être pas de solution pour l’Afghanistan. Il est peut-être juste possible d’améliorer la situation ou de l’empirer. La situation est peut-être déjà pour le mieux. Plutôt que de chercher une « victoire ». Donc, les incertitudes et les ambiguïtés sont inévitables. Nous avons tendance à récompenser les personnes qui sont douées pour lever les ambiguïtés. Je vous dirais que vous devez vous y faire, parce que vous ne pouvez pas savoir quoi faire. Si vous savez quoi faire, il ne s’agit pas d’un problème pernicieux. Keats, le poète, appelle ça la « capacité négative ». C’est la capacité de ne pas être certain. De prendre du recul et de réfléchir. « J’ai combien de temps pour prendre une décision? » Vous avez peut-être dix minutes ou dix heures ou dix mois. Vous devriez prendre ce temps. Si vous vous trompez, nous sommes tous dans le pétrin, pour toujours. Arrêtons d’être certains. C’est le contraire de la « capacité positive », qui est le royaume du commandant. Là, vous devez être certain, maintenant. Vous devez être capable de faire les deux à des moments différents. C’est ce que Ronnie Heifetz appelle le « leaderships adaptatif ». Donc, voilà les problèmes pour le leadership selon ma définition. De ce que nous savons, il n’y a aucun processus de gestion qui règlera ces problèmes. Vous ne pouvez pas savoir quoi faire, si vous le savez, il ne s’agit pas d’un problème pernicieux. Et comme vous ne connaissez pas la réponse, votre travail, c’est de poser les bonnes questions. Mais, nous avons tendance à récompenser les personnes qui sont douées pour donner des réponses, mais pas celles qui sont douées pour poser des questions. Je suis souvent allé voir mon patron dans son bureau pour lui dire : « Patron, j’ai un problème. » Et le patron m’a dit : « Keith, tu as toujours des problèmes, jamais de solutions. » Alors moi, je lui réponds : « Si j’avais une solution, je ne serais pas dans votre bureau, n’est-ce pas? » Puis, nous avons une conversation pour déterminer qui a tort et qui a raison, et d’habitude, je suis renvoyé à la fin de la conversation. Votre travail est de poser les bonnes questions et d’obtenir un haut niveau de collaboration. Il y a peut-être une personne dans la salle pour qui il s’agit d’un Problème anodin, parce qu’elle l’a déjà eu, ce problème. Vous pouvez alors changer de places, et la personne vous dira quoi faire. Mais, si personne n’a déjà eu ce problème, nous devons commencer une discussion pour trouver ce qu’il faut faire.

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Il faut reconnaître que nous ne serons peut-être pas en mesure de régler le problème, car il n’y a peut-être juste pas de solution. Peut-être que nous pouvons juste empêcher la situation d’empirer. Elle est peut-être déjà pour le mieux. Je crois que dans notre tête, nous pensons souvent que le leadership est une cause inévitable de commandement. Être certain et avoir les réponses. Vous ne pouvez pas être certain ou avoir les réponses lorsque vous avez des problèmes pernicieux. Sinon, il ne s’agit pas de problèmes pernicieux. Certains esprits très éclairés se sont demandé pourquoi nos connaissances et notre expérience ne nous aident pas. Et donc, Hegel, le philosophe allemand, parle dans certains de ses travaux de la chouette de Minerve, qui ne déploie ses ailes qu’au crépuscule. Donc, c’est seulement à la fin du jour que la créature la plus sage que nous connaissions commence à travailler. Autrement dit, la compréhension vient avec la rétrospection. Vous êtes au travail, sur l’autopilote, vous prenez toutes ces décisions, puis vous arrivez à la maison, vous enlevez vos souliers et vous vous dites : « Veux-tu bien me dire c’était quoi tout ça? » Et c’est seulement après coup que vous comprenez ce que vous avez fait toute la journée. Ce sera la même chose sur votre lit de mort. Vous serez étendu là et vous vous direz: « Veux-tu bien me dire c’était quoi tout ça? » Et c’est avec du recul que vous comprendrez le sens de votre vie. Et ça veut dire que vous mourrez heureux. Faites-moi confiance (rire nerveux). Ça ne fonctionne pas comme ça? Vous viendrez me voir. Kierkegaard : « La vie ne se comprend que par un retour en arrière, mais on ne la vit qu’en avant. » Walter Benjamin parle de l’ange de l’histoire dans ses ouvrages. Il a le visage tourné vers le passé, mais il est poussé vers l’avenir, à reculons. Donc, vous avez toutes ces connaissances, toute cette expérience. Mais là où vous allez, ça ne vous aidera pas vraiment. Et Coleridge : « Si l’homme pouvait apprendre de l’Histoire, quelles leçons nous en tirerions. Mais la passion et le divertissement nous aveuglent, et la lumière que nous donne l’expérience est comme celle de la lanterne à la poupe qui éclaire seulement les vagues derrière nous » [traduction]. Alors, laissez-moi vous donner deux exemples pour vous expliquer la différence entre un problème anodin et un problème pernicieux. Voici le premier exemple : les records de saut en hauteur de 1900 à 1996. Les mesures sont en pouces. Donc, de 1920 à 1952, la technique la plus utilisée était le rouleau californien. Mais ça ne semble pas possible de dépasser 80 pouces (200 cm) avec cette technique. Donc, si vous étiez en 1952 et que vous vouliez gagner la médaille d’or aux Jeux Olympiques de 1956, ça ne vous servirait à rien de suivre un programme d’entraînement super efficace pour faire le rouleau californien. Si vous voulez gagner la médaille en saut en hauteur, arrêtez de faire le rouleau californien. Quand bien même vous seriez un as de la visualisation ou de n’importe quoi d’autre. Si vous voulez gagner la médaille d’or, changez de technique. Donc, beaucoup d’entre nous en sommes encore au rouleau californien. Nous avons un budget limité, et nous nous en faisons tout le temps pour « l’efficacité ». Pour faire plus avec moins. Ce n’est pas ça le problème. Vous pouvez trouver une solution hyper efficace au mauvais problème. Donc, la clé c’est entre autres de déterminer ce que vous êtes prêt à laisser tomber pour garder ce que vous devez garder. L’ennui, c’est que quand vous travaillez à l’efficacité du rouleau californien, vous êtes devant un problème anodin. Sauf que ce n’est PAS ça le problème. Ce que vous devez faire, c’est changer de technique. Et changer le rouleau californien pour le rouleau ventral, ce qui vous permettra de gagner la médaille d’or, c’est un problème pernicieux. Qu’est-ce que vous allez arrêter de faire et qu’est-ce que vous allez commencer à faire différemment?

Voici le deuxième exemple : en 2008, au Royaume-Uni, il y avait 811 000 personnes dans les hôpitaux en raison d’un problème lié à l’alcoolisme. Et il en coûtait environ 2,7 milliards de livres. C’est une dépense publique énorme. Maintenant, historiquement, et c’est surtout vrai pour les services de santé anglais, nous avons eu tendance à le voir comme un problème anodin d’efficacité des services de santé nationaux. Parce que, en tant que directeur général d’un hôpital, c’est dans mon intérêt de voir le plus d’alcooliques possible le vendredi soir et de les faire passer dans mon système hospitalier le plus efficacement possible. Plus je vois d’alcooliques, et plus je les fais passer par mon hôpital efficacement, plus je suis récompensé et plus je suis content. Ce n’est pas leur santé qui m’intéresse. C’est leur maladie. Si je me préoccupais de leur santé, la question que je me poserais serait : « Comment est-ce que je peux empêcher ces personnes de se retrouver dans cet état? » Cette question n’a rien à voir avec l’efficacité de l’hôpital. Il s’agit d’une question sociale à laquelle tout le monde doit répondre, et c’est pourquoi nous ne le faisons pas, car c’est trop difficile. Donc, on se penche sur les problèmes anodins d’efficacité. Sauf que ce ne sont pas les véritables problèmes. Il y a aussi l’histoire de Peter Connelly, connu sous le nom de « Baby P », à l’origine, qui a été tué par sa mère, son conjoint et leur locataire. Il avait à peu près 50 blessures, et plus de 20 professionnels s’occupaient de lui, théoriquement. Donc, quand ce garçon a été tué, on a eu ce genre de réaction. La première réaction est l’alerte rouge, le commandement. Le commandement, c’est : « Je dois trouver une personne à pendre au poteau. J’ai besoin d’un bouc-émissaire, alors trouvez-moi quelqu’un. » Peu importe qui, trouvez quelqu’un. Et la deuxième réaction, qui arrive tout de suite après, c’est la réaction de la gestion. L’alerte bleue. Et cette réaction, c’est de dire que cette situation s’est produite parce que la mauvaise personne qui était en charge est maintenant partie, et que le processus n’était pas parfait. Si vous aviez un processus parfait, ce problème n’arriverait plus jamais. Et quand le problème se produit de nouveau, nous refaisons la même chose : nous pendons quelqu’un d’autre au poteau et nous ajoutons des processus. Chaque fois que le problème se pose, nous faisons la même chose. À la fin, nous avons tellement de processus. Maintenant, il y a tellement d’enfants pris en charge, et il y a si peu de travailleurs sociaux, que leurs vies sont exposées à plus de risques, et non à moins. Et c’est parce que nous pensons avoir affaire à un problème anodin d’efficacité et non à un problème pernicieux. Il est impossible de « régler » un problème pernicieux. Donc, nous savons, historiquement, qu’il y a toujours eu des parents qui ont tué des enfants, et il y en aura toujours. Les personnes les plus dangereuses pour vous, ce sont vos parents. Ils ne peuvent probablement plus vous faire de mal, maintenant. Ce qu’il faut retenir, c’est que nous avons tendance à voir ce problème comme un problème anodin d’efficacité, plutôt que comme un problème pernicieux. Devant un problème pernicieux, nous nous dirions : « Prenons du recul, arrêtons d’ajouter des processus, car ce que nous faisons ne fonctionne pas, retirons-nous et laissons les professionnels intervenir de nouveau. Et demandons aux travailleurs sociaux s’ils ont une bonne idée, car ce que nous faisons ne fonctionne pas. » Ce n’est pas une question d’efficacité ni de liste de contrôle. Et il ne s’agit pas non plus de garder les gens rivés à leur ordinateur. Il faut faire quelque chose différemment. Donc, nous en venons à nous demander si nous avons créé des organisations rigides ou flexibles. Des organisations exogènes ou endogènes. Une organisation rigide repose sur le principe que vous pouvez avoir un processus parfait, qui vous gardera en sécurité, qui gardera votre organisation en sécurité et qui empêchera les catastrophes. Une organisation flexible repose sur le principe qu’il n’y a pas de processus parfait. Et donc, ce que vous devez faire, c’est donner aux professionnels assez de pouvoir discrétionnaire dans et entre les processus pour les assouplir, au besoin, et éviter la catastrophe. Ils doivent donc assumer un niveau très élevé de responsabilité personnelle, ce qui explique pourquoi nous ne le faisons pas normalement, car c’est bien plus facile si je ne me risque pas et que je laisse le système aller dans la mauvaise direction. On le constate surtout dans les travaux effectués récemment sur les accidents. Votre organisation est à droite, et la catastrophe est en bas à gauche. Et ce qui arrive, c’est que quand les choses tournent mal, c’est un processus. C’est comme le fromage. Si le processus est parfait, il n’y aura pas de trou. S’il n’est pas parfait, il y aura un trou, et à un moment donné, le problème passera par le trou. Et alors, ce que vous avez tendance à faire, c’est ajouter des processus. S’ils sont parfaits, le problème est réglé. S’ils ne le sont pas, il y aura des trous. Et ça passera par les trous. Et, au bout d’un moment, même si vous avez beaucoup de processus, beaucoup de fromages, tous les trous s’alignent et vous avez une catastrophe. Donc, l’autre solution, c’est d’essayer plutôt de cette façon : donner aux professionnels assez de pouvoir discrétionnaire dans et entre les processus pour assouplir le système et prendre leurs responsabilités. Si cela vous intéresse, le livre de Sidney Dekkers à droite « Just Culture » [Une culture juste], est la meilleure introduction sur la façon d’aborder ce problème. Ce qui m’amène à ceci : l’école de gestion qui préconise de dissimuler les problèmes. Donc, vous commencez en haut à gauche, vous faites une erreur. Directement en bas : Est-ce qu’on le verra? Non? Dissimulez-le. Problème évité. Est-ce qu’on le verra? Oui? Pouvez-vous le cacher? Oui? Faites-le avant que quelqu’un ne le découvre. Problème évité. Pouvez-vous le cacher? Non? Pouvez-vous blâmer quelqu’un d’autre? Oui? Soyez le premier à donner votre version des faits. Pouvez-vous blâmer quelqu’un d’autre? Non? Est-ce que ça pourrait compromettre vos ambitions professionnelles? Oui? Tenez-vous tranquille et croisez-vous les doigts pour que le problème s’en aille. Problème évité. Alors, j’ai travaillé pour à peu près 25 organisations et j’en ai étudié encore plus que ça. Je ne connais aucune organisation qui n’excelle pas là-dedans… en fait, non, ce n’est pas vrai. Je ne connais aucune organisation qui excelle là-dedans, parce que les organisations n’en tirent jamais de leçon. Comme les personnes sont tellement douées pour dissimuler les erreurs, les organisations n’en tirent pour ainsi dire aucune leçon. Et à l’opposé, il y a le leadership Prozac. Donc, le leadership Prozac part du principe qu’il y a un écart monumental entre les dirigeants, qui semblent prendre une drogue étrange, parce qu’ils pensent que tout va très bien, et le reste du monde, pour qui tout va super mal. Mais parce que nous sommes tellement bons pour cacher des choses aux dirigeants, ils ne réalisent jamais à quel point ça va mal. Le leadership Prozac, toujours une approche positive de la direction. Encourager les dirigeants à croire à leur propre discours, décourager les gens à signaler les problèmes; les seules personnes qui croient aux messages organisationnels, ce sont les dirigeants. C’est pourquoi ils sont toujours tellement étonnés quand ça tourne mal. « Pourquoi vous ne me l’avez pas dit que ça ne fonctionnait pas? » Et bien, quelqu’un l’a fait, il y a deux ans, et il a été renvoyé. Vous vous en souvenez? C’était la dernière fois que quelqu’un vous disait la vérité.

Voici un exemple de leadership Prozac en Afghanistan : des citations de chefs militaires. En 2004, le général Barneau : « Sans contredit, 2004 sera une année décisive. » En 2005, le général Abayzhaid : « 2005 sera une année décisive. » En 2006, le général Richards : « 2006 sera l’année critique pour les Talibans. » En 2008, le général Champeau : « 2008 sera une année décisive. » En 2009, La Cristeau : « Les Talibans n’ont plus l’initiative. Nous sommes en pleine année décisive. » Millibaum : « 2010 sera une année décisive. » Obama : « Pour la première fois depuis des années, nous avons établi une stratégie et mobilisé les ressources. » En 2011, Westerworld : « 2011 sera une année décisive. » Bon, j’arrête à 2012, parce que j’imagine que nous sommes sur le point d’obtenir une victoire militaire en Afghanistan. Il le faut, après toutes ces années décisives. Alors, il y a quelque chose dans tout ça sur l’importance de la responsabilité personnelle. Il y a environ quatre ans et demi, le Royaume-Uni a été paralysé quand la première neige est tombée, parce que vous savez comment nous sommes : aucunement fonctionnels avec la neige. Donc, quand les premiers flocons tombent sur mon pare-brise, je suis à la maison, je m’apprête à aller travailler, et je me dis que c’est vraiment dangereux de conduire sur les routes du Royaume-Uni à la première neige, donc je ne pars pas. Je reste à la maison et j’abats des tonnes de travail pendant trois jours. Mais le quatrième jour, il y a une réunion d’urgence dans la famille Grint. Car il est devenu manifeste, après vérification, qu’il ne reste plus de nourriture que pour six mois dans toute la maison! Des réserves de crève-faim pour les personnes au pouvoir, les enfants qui se plaignent qu’il n’y a plus de Rice Krispies et que la mort approche. Donc, le pouvoir en place dans ma maison décide que quelqu’un doit aller chercher de la nourriture, et je suis la personne chargée d’accomplir cette mission. Donc, je me rends à la ville la plus proche, parce que Woodstock est comme ça : enseveli sous la neige. Et aucun magasin ne semble ouvert et il n’y a certainement aucun client. Donc, je marche dans la rue, et je ne sais pas trop ce que je cherche, mais ma femme m’a dit que si je trouvais un bison, de l’attacher à la voiture et de le ramener à la maison. Je n’ai pas encore trouvé de bison, mais je garde espoir. Alors, je longe les magasins, et je vois ces deux commerçants qui se plaignent sur le pas de leur porte que l’équipe de déneigement d’Oxfordshire n’a pas pu venir. Et tout en conduisant, j’allume le poste de radio local, et à la radio on dit que l’équipe de déneigement d’Oxfordshire est pris dans la neige, à Oxford, et qu’elle ne viendra pas aujourd’hui. Donc, débrouillez-vous tout seul. Alors, je transmets l’information aux deux commerçants, et ils me répondent : « Ce n’est pas notre problème. Nous payons des taxes; c’est leur travail de déneiger, et alors, nous aurons des clients. » Et je leur dis : « C’est votre problème. Les déneigeurs ne viendront PAS. » Et les deux commerçants me répondent : « Ce n’est pas notre responsabilité. » Et je leur dis : « Je ne pense pas que vous avez compris ce que je vous ai dit. C’est votre problème, parce qu’ils ne viendront pas. J’ai une bonne idée : allez donc chercher vos pelles et dégagez votre entrée et alors vous aurez peut-être des clients. » Et ils me disent tous les deux où je peux me mettre la pelle. Donc, j’essaie de leur donner un truc vraiment utile. Je leur dis : « Écoutez, si vous viviez en Allemagne, vous auriez l’obligation légale de déneiger votre entrée. » Puis le ton de la conversation devient pas mal plus sec. Le premier me dit : « Comment ça les Allemands s’en sortent avec la neige et pas les Britanniques? » Et le deuxième ajoute : « Comment ça vous parlez si bien anglais, pour un Allemand? » (rire en arrière-plan). Ensuite, le premier en rajoute : « Savez-vous qui a gagné la Coupe du monde en 1966? » Et le deuxième renchérit : « Et la Seconde Guerre mondiale… ». De toute façon, je suis parti à ce moment-là en me disant que c’était un bon exemple de problème pernicieux. Vous ne pouvez pas régler les problèmes pernicieux des autres. Vous devez les laisser aux personnes qui ont ces problèmes. Ça ne vous rendra pas très populaire. Votre travail n’est pas d’être populaire. Votre travail, c’est d’amener la collectivité à faire face aux problèmes. Ça n’a rien à voir avec l’Allemagne. Voici une photo d’Edward 1er. Il a été roi d’Angleterre en 1285, année où il a passé l’acte de Winchester. C’est un document législatif qui dit en gros que dorénavant, s’il y a un vol sur les chemins de la Couronne parce que des voleurs se sont cachés dans votre haie ou votre boisé, vous êtes responsable du vol. Donc, maintenant, vous avez un incitatif pour éloigner la haie du chemin et ainsi éviter que des voleurs s’y cachent. C’est aussi l’origine de la loi de la clameur publique. Dorénavant, s’il y a un crime dans votre village, vous avez l’obligation légale de poursuivre le criminel et de le retenir jusqu’à l’arrivée du shérif. Et si vous ne le faites pas, vous êtes responsable du crime. Donc, là ce que vous faites, c’est remettre le problème entre les mains des personnes qui ont le problème. Il y avait un panneau à Copenhague au moment de l’année où il y avait de la neige en Angleterre. Je suis allé à une conférence à Copenhague, et tout était enneigé. Pour revenir à l’hôtel après la conférence, je traverse un parc qui est couvert de neige. Alors j’arrive à l’entrée du parc et il y a un panneau où il semble être écrit en danois : « Cette partie du jardin ne sera pas dégagé de la neige et de la glace. » Il n’y a pas ce genre de panneau au Royaume-Uni. Nous laissons les gens marcher dans les parcs, tomber et se casser une jambe, puis ils nous poursuivent, parce que nous n’avons pas déneigé. Les Danois, eux, disent : « Ne faites pas les imbéciles. Soyez responsables, pour une fois. » Nous avons besoin d’avoir plus de panneaux « Ne faites pas les imbéciles. » En 2003, le syndicat des pompiers du Royaume-Uni a fait la grève, et à la même période, il y a eu moins d’incendie. Là, je suppose que les pompiers ne mettent pas le feu aux maisons pour s’exercer à éteindre des incendies. J’imagine que c’est plutôt ça qui se passe. C’est vendredi soir et vous êtes forcément au bar. Vous buvez vos dix pintes de bière habituelles et vous vous traînez à la maison, vous allumez la friteuse, vous vous installez confortablement dans votre causeuse et vous vous endormez. Quand vous vous réveillez, la maison est en feu. Vous appelez les pompiers, et ils viennent éteindre l’incendie. Mais, à partir de maintenant, comme il n’y a plus de pompier, vous devez changer de comportement. C’est vendredi et vous êtes au bar, bien sûr. Mais vous buvez juste neuf pintes de bière. Et vous achetez des chips au vendeur de chips. Parce que vous savez que personne ne pourra vous sauver. Donc, il y a quelque chose dans tout ça au sujet de l’importance des filets de sécurité. Si vous donnez trop de filets de sécurité aux gens, ils ne prennent pas leurs responsabilités. Si vous ne leur en donnez pas assez, vous écopez d’une catastrophe. Vous devez trouver le bon nombre de filets de sécurité. Donc, je veux résumer cette façon d’aborder le leadership en parlant de cet homme. Michael Abrashoff, et son livre intitulé « It's Your Ship » [C’est votre navire]. Quand Abrashoff prend en charge ce navire en 1997, c’est le pire navire de la flotte du Pacifique, tous critères confondus. Précision de l’armement, préparation au combat, taux de maintien en poste, taux de promotion, c’est le pire. Il ne voit pas comment arranger les choses. Il ne sait rien des problèmes qui se posent. Donc, pour lui, c’est un problème pernicieux, même s’il n’utilise pas cette terminologie dans le livre. Mais il utilise un processus, et ça consiste à demander à l’équipage de l’aider à arranger le navire. Et il raconte dans son livre comment l’équipage a arrangé le navire. Pas comment il l’a arrangé, comment l’équipage l’a fait. Donc, je vais vous donner deux exemples. Premier exemple. Le navire est repeint un mois sur deux, car il rouille trop. Et il demande aux peintres : « Comment peut-on améliorer la peinture? » Et ils répondent : « Pourquoi ne pas utiliser des boulons et des écrous en acier inoxydable? » Pas besoin d’être un génie. Alors, il appelle l’amiral et lui demande : « Pouvez-vous m’envoyer des boulons et des écrous en acier inoxydable pour mon destroyer, s’il-vous-plaît? » Et l’amiral lui répond : « Non, nous n’en avons pas en stock, il n’y a pas de demande. » Donc, il se rend au Home Depot, le magasin qui se trouve dans le port de San Diego, avec la carte de crédit du navire, et les achète et les pose sur le navire. Et la peinture tient douze mois. En un clin d’œil, les capitaines des autres navires font la file devant le même Home Depot avec leur propre carte de crédit pour faire la même chose. Deuxième exemple. Et il y a plein d’exemples dans le livre, si vous voulez le lire. Donc, l’équipage doit porter quelque chose qui s’appelle « un ciré standard » et qui est en fait un imperméable. Chaque ciré coûte 150 $. C’est un manteau très inconfortable qui n’a pas de dispositif de flottaison. Si vous passez par-dessus bord dans un de ces cirés, vous coulez assez vite. Les membres de l’équipage détestent porter ces manteaux et ils viennent un jour se plaindre, et il leur répond : « Si vous pouvez trouver quelqu’un qui peut concevoir un manteau moins cher et de meilleure qualité, nous le ferons fabriquer et vous pourrez le porter à la place. » Et c’est ce qu’ils ont fait. Le nouveau ciré coûte 90 $, au lieu de 150 $, le nom du navire est écrit dans le dos, il est confortable et il a un dispositif de flottaison. Alors, les membres de l’équipage adorent le porter. La première fois qu’ils reviennent au port de San Diego, l’officier supérieur l’appelle : « Vos hommes ont été vus portant des cirés non standards. » Il répond : « Oui. Ils sont super, non? » Et l’officier supérieur réplique : « Non, ils ne sont pas super. Ils sont illégaux. Vous allez demander à votre équipage d’ôter les cirés illégaux et de remettre les cirés légaux avant d’accoster. » Abrashoff refuse et a une longue conversation. À la fin de la conversation, Abrashoff dit : « Je refuse d’obéir à cet ordre légitime. Donc, vous pouvez me poursuivre devant la cour martiale pour deux motifs : un, je viens d’économiser la moitié du budget de vêtements cette année; et deux, j’ai amélioré le moral des troupes de 100 %. Et pour ces raisons, je suis content que vous me poursuiviez devant la cour martiale. » Et l’officier supérieur lui dit : « Je vais y réfléchir. » Il ne le poursuit pas devant la cour martiale, et son navire remporte le trophée Spokane décerné au navire le mieux préparé de la flotte du Pacifique des États-Unis. Il est passé de la dernière à la première position en deux ans, même s’il n’avait pas de solutions aux problèmes. Mais il avait une méthode : « Demander à l’équipage ».Toit Pack Pour De Coffre Cruz DarkWabb Renault Et Barres Airo L Y6fyb7g

Donc, pour résumer cette façon de voir le leadership, comparons le leader au charron. Cette comparaison provient d’une histoire sur l’empereur de Chine, Liu Bang. On est au 3e siècle avant Jésus-Christ, il a consolidé la Chine et a organisé un banquet pour célébrer. Beaucoup d’invités viennent au banquet, et l’un d’eux ne comprend pas pourquoi cet homme est l’empereur. Il n’est pas de sang noble et ne semble pas être un expert en quoi que ce soit. Donc, il demande à Chen Sang, l’expert militaire : « Pourquoi cet homme est-il l’empereur? » Et Chen répond : « Qu’est-ce qui fait la force d’une roue? » L’invité dit à Chen : « La force des rayons. » Et Chen lui répond : « Deux ensembles de rayons de même force ne donneront pas nécessairement deux roues de même force. La force est aussi déterminée par l’espace entre les rayons. » Et déterminer les espaces est tout l’art du charron. Autrement dit, vous n’avez pas besoin d’être un expert pour gérer avec succès les problèmes pernicieux. Vous avez juste à vous entourer de personnes qui sont des experts, puis à leur donner de l’espace pour travailler. OK, laissez-moi conclure avec ça. Donc, là où je veux en venir, c’est que nous avons trois styles de décision de la direction, le commandement, la gestion et le leadership, qui sont en lien avec trois critères, l’espace, le temps et le problème. Encore une fois, c’est une activité heuristique qui vise à dégager un sens. Donc, le commandement se rapporte à l’espace tactique, la gestion, à l’espace opérationnel et le leadership, à l’espace stratégique. Pour ce qui est du temps que vous avez pour prendre une décision, le commandement vise le court terme, la gestion, le moyen terme, et le leadership, le long terme. Et maintenant les problèmes que vous devez gérer. Le commandement sert normalement à gérer les problèmes critiques, la gestion, les problèmes anodins, et le leadership, les problèmes pernicieux. Donc, les commandants disent : « Faites-le, point à la ligne. Peu importe ce que vous en pensez, faites-le, un point c’est tout. » Le gestionnaire se dit : « Déjà vu ». Vous avez déjà vu ce problème, vous savez quoi faire, vous avez juste à enclencher le processus. Pour le leader : « Vuja De ». Vous n’avez jamais eu ce problème. Vous avez besoin d’une vue d’ensemble de ce qu’il faut faire. Fermatta Mangione, dans son livre « Welcome, Compliance » [Bienvenue, Obéissance], explique qu’il y a trois raisons pour lesquelles les gens voudront vous suivre. Ça correspond vraiment bien à cette typologie. Il aborde les institutions coercitives et l’obéissance coercitive. Il décrit les prisons. Si vous travaillez dans une prison, vous pouvez normalement forcer les gens à vous suivre. Je veux dire, vous pouvez les forcer à vous suivre, s’il y a une crise et que vous êtes le commandant et que vous avez la réponse dans votre tête et que vous agissez pour le bien public. La plupart vivent dans ce qu’il appelle « l’obéissance calculée », où les gens vous suivent, pas parce que vous les forcez, mais parce que c’est logique pour eux d’obéir. Ça fonctionne pour les problèmes anodins du monde de la gestion. Parfois, il parle aussi de « l’obéissance normative », où les gens vous suivent, pas parce que vous les forcez, pas parce que c’est leur travail, mais parce qu’ils le veulent. C’est la plus difficile à obtenir, et c’est pour ça qu’elle se limite aux problèmes pernicieux et au rôle de leadership. Donc, on va terminer là-dessus : vous devez prendre les décisions. Plus vous obtenez d’accès haut, moins vous êtes certain de ce qu’il faut faire. Plus vous obtenez d’accès à l’horizontal, plus vous avez besoin de collaboration. Donc, quand vous faites face à un problème critique, votre travail est d’agir comme un commandant, de fournir les réponses et d’avoir accès au pouvoir de contraindre. Ou au pouvoir coercitif. Quand vous faites face à un problème anodin, qui est le genre de problème que la plupart d’entre nous gérons le plus, soyez un gestionnaire, organisez le processus, obtenez une obéissance calculée ou rationnelle. Parfois seulement, vous aurez un problème pernicieux. Et vous ne saurez pas quoi faire. Si vous le savez, ce n’est pas un problème pernicieux. Votre travail est donc de poser les bonnes questions et d’obtenir un haut niveau de collaboration, par pouvoir normatif ou émotionnel. Ce que Gerald Nye appelle « le pouvoir tendre ». Je terminerai en disant ceci : certains problèmes sont tellement complexes que vous devez être très intelligents et bien informés juste pour être incertains. Voilà. Merci. (Applaudissements).

Steve McLaughlin (après les applaudissements)

Merci beaucoup, professeur Grint. Nous avons le temps pour quelques questions. Pour les gens qui nous suivent sur le Web et qui désirent poser une question, vous devez nous l’envoyer à l’aide du bouton prévu à cet effet que vous voyez sur l’écran, et nous la lirons à voix haute ici. Pour les gens qui sont dans la pièce, vous devez utiliser le micro afin que les participants en ligne vous entendent. Très bien, y a-t-il des questions pour le professeur Grint?

(courte pause)

Question 1

Bonjour, je m’appelle Michelle Doucet et je travaille au Bureau du Conseil privé. La première question qui me vient en tête est : « Par où commencer? » Je commencerais par ce que je connais, à savoir le problème pernicieux auquel nous nous heurtons actuellement. La fonction publique fédérale doit faire passer ses dépenses d’un montant X à un montant Y en quatre ans. Nous sommes en plein dans cette période, et on s’attend à ce que nous gardions notre calme et à ce que nous continuions à travailler. C’est ce que nous ferons. Pour ma part, la difficulté n’est pas tant de mobiliser mon équipe parce que, à mon grand plaisir et à ma grande surprise, si on les laisse réfléchir et arriver à une solution de manière autonome, mes coéquipiers le font d’eux-mêmes. Non, la véritable difficulté que j’éprouve, à titre de responsable de l’ensemble des services ministériels, est de faire prendre conscience à mes collègues que les choses ont changé et que la réalité est différente. Ce qui était vrai l’année dernière ne l’est plus cette année. Ma question est donc la suivante : Comment puis-je, avec un minimum d’efforts, aider mes collègues à voir que le monde a changé et à accepter qu’ils doivent cesser de s’accrocher à ce qu’ils ont appris ces 10 dernières années et à prendre conscience de la nécessité de faire les choses autrement?

Professeur Grint

Cela nécessite une réponse en plusieurs volets. Premièrement, pensons à Karl Popper, un philosophe des sciences d’origine allemande qu’on associe souvent à la « question de Popper ». Et cette question, c’est exactement ça : que dois-je dire ou que dois-je faire pour vous convaincre que X est maintenant la réalité et qu’Y ne l’est plus? La réponse à cette question peut être « rien », auquel cas vous perdez votre temps, ou « si vous me donnez ceci, ceci et cela, je serai convaincu ». Le problème, c’est que vous ne savez pas ce qui convaincrait vos interlocuteurs avant de vous poser la fameuse question. Une partie de la réponse à votre question serait donc de tenter de vous mettre à la place de ces personnes pour trouver ce qui les convaincrait, en gardant en tête que nous pouvons être convaincus par une grande variété de choses.

Deuxièmement, il faut laisser le problème mijoter, comme le disait Ronnie Heifetz. Les problèmes pernicieux sont l’équivalent de ce que cet homme appelle des problèmes « adaptatifs », c’est-à-dire des problèmes qui ne peuvent être réglés et que, dans certains cas, on ne devrait même pas essayer de régler. Vous devez laisser le problème mijoter. Les personnes qui éprouvent ce problème doivent réaliser qu’il y a un problème. Si vous essayez constamment de le régler pour elles, elles resteront assises à ne rien faire et vous laisseront vous en charger. C’est un genre de filet de sécurité. Vous devez être capable – et cela vous demandera beaucoup de courage – de demeurer en retrait, comme vous l’avez si bien exprimé, et de leur dire : « Vous savez probablement comment régler ce problème sans que je m’en mêle. Je vais donc rester en retrait et vous laisser vous en charger. » Si les choses s’enveniment par la suite, vous devrez reprendre les commandes. Mais à ce stade‑ci, vous devez faire preuve de courage, vous retirer et les laisser trouver une solution. Vous devez aussi leur donner la permission de le faire, car c’est un facteur très important. Les gens ne feront rien de nouveau tant qu’ils ne sauront pas qu’ils ont le droit de le faire. Ils ne feront rien tant qu’ils n’auront pas la permission de leur patron. À mon avis, il ne faut donc absolument pas négliger ce facteur de la permission.

Il n’y a pas de réponse simple à votre question. Dans une certaine mesure, c’est un peu comme se dire que les gens qui fument, qui sont obèses ou qui ont un autre type de problème doivent faire partie de la solution. Autrement, que vous augmentiez le prix de l’alcool, que vous interdisiez aux compagnies de tabac de faire de la publicité ou que vous obligiez les gens à diminuer leur consommation de boissons sucrées ne changerait absolument rien. Les gens qui éprouvent le problème doivent faire partie de la solution, et vous devez les laisser gérer ce problème, sans quoi il ne sera jamais réglé. Ce n’est pas un problème anodin; si c’était le cas, il serait réglé depuis des années. La réalité est tout autre.

Question 2

J’ai moi aussi une question. Je m’appelle Colleen Volk et je travaille pour Environnement Canada. Nous sommes aux prises avec énormément de problèmes pernicieux. Vous avez parlé des changements climatiques, qui n’en sont qu’un parmi tant d’autres. Ma question va dans la même veine que celle qui vient d’être posée; je me demande ce qu’il faut faire pour créer des leaders qui sont capables de gérer des problèmes pernicieux, ou de montrer la voie à suivre dans de telles situations. Suffit-il de leur donner la permission d’agir ou faut-il plutôt adopter une approche anodine pour parvenir à ce résultat? Est-ce inné ou acquis?

Professeur Grint

Je vais d’abord répondre à votre question sur le caractère inné ou acquis. C’est un argument qui revient souvent. Est-ce que tous les leaders sont des leaders nés, ou est‑ce qu’ils ont acquis les compétences en cours de route? Je vais bientôt publier une recherche dans le Harvard Business ReviewCordon 0 Type Usb 3 Data 2 Longueur Ab M Tech yb7Yf6g qui révolutionnera notre compréhension du leadership. J’ai étudié des centaines et des centaines de leaders, et je dois vous dire que chacun d’entre eux est né (M. Grint rigole de sa blague, et l’auditoire rit lorsqu’elle la comprend). Plus sérieusement, je crois que c’est lié à un problème de langage. Ce n’est pas tout de donner une permission, bien que ce soit l’un des facteurs à considérer. Or, ces facteurs sont nombreux. Je vous explique ce que j’entends par « problème de langage ». Bon nombre de gens croient que le leadership est synonyme d’esprit de décision, de capacité à trouver la réponse et de la mettre en œuvre sur-le-champ, alors que pour moi, ces qualités correspondent au commandement. Mais rien de ce que j’associe au commandement ne fonctionne avec les problèmes pernicieux. J’estime que cela légitime un type bien particulier de réaction-décision, soit d’être capable de dire à des gens en public non pas que vous êtes désolés et que vous ne savez pas quoi faire, mais plutôt que vous croyez avoir affaire à un problème pernicieux. Puisque nous savons tous ce que sont les problèmes pernicieux, y a-t-il quelqu’un ici qui pense qu’il n’en s’agit pas d’un? Si c’est le cas, changeons de place et dites-nous ce que nous devrions faire à votre avis. Comme personne ne bouge, je pars donc du principe que nous nous entendons tous pour dire qu’il s’agit d’un problème pernicieux. Il nous faut donc amorcer une conversation.

Il s’agit de savoir comment légitimer un type bien particulier de réaction à un problème. Cela signifie également que ce que nous faisons actuellement avec ce groupe – avec vous – consiste à prendre des leaders individuels, à les immerger dans un nouveau vocabulaire, puis à les renvoyer dans le monde. Le problème, c’est que ces leaders ne comprennent alors pas tout à fait pourquoi les mots qu’ils emploient n’ont pas l’effet escompté. En fait, les mots que vous employez n’ont aucun sens pour les autres. Si quelqu’un vient vous parler d’un problème demain et que vous lui répondez : « Voilà qui pourrait être un problème pernicieux pour lequel il y a peut-être une solution maladroite! », il vous répondra : « Venez-vous de suivre un cours? (rires dans l’auditoire) Devrais-je revenir demain, une fois que vous serez de retour à la normale et que vous aurez oublié tous ces salmigondis? » Il faut donc que nous apprenions à tout le monde le même genre de langage. Peu importe la langue que vous parlez ou la terminologie que vous utilisez, si nous ne voyons pas le monde de la même manière, nous ne pourrons pas avoir de discussion sur le sujet.

Je crois que ce que je propose permet d’avoir une discussion différente, d’accepter que c’est correct de ne pas connaître la réponse. Peut-être que quelqu’un d’autre dans la pièce connaît la réponse, et peut-être pas. Si personne n’a de réponse, nous pouvons faire quelque chose ensemble pour éviter que la situation n’empire. Peut-être aussi qu’il n’y a pas de solution. Et c’est correct ça aussi. Je pense que, jusqu’ici, bon nombre d’entre vous partiez du principe que votre travail en tant que leader consistait à donner des réponses, et à le faire sur-le-champ. Vous devez connaître les réponses, puisque vous êtes la personne responsable. Sinon, cela veut dire que personne ne connaît les réponses. C’est un peu comme partir du principe voulant que, dans ma tête, le problème de l’euro sera réglé parce qu’Angela Merkel connaît, bien évidemment, la réponse. Pourquoi? Parce qu’elle est responsable. Elle va faire souffrir les Grecs encore un peu, puis elle nous dira quoi faire. Je ne veux pas aller me coucher et songer que même Angela n’a aucune idée de ce qu’il faut faire et que nous sommes dans un beau pétrin, car c’est une perspective terriblement effrayante. Alors, plutôt que de me morfondre ainsi, je me dis qu’il doit y avoir une solution anodine à ce problème. Un jeune prodige de la finance finira bien par apparaître pour le régler. Ça m’étonnerait. Selon moi, nous devons juste continuer tant bien que mal à avancer en veillant à ne pas empirer les choses, du moins à court terme. Il est possible qu’il n’y ait tout simplement pas de solution. C’est un problème de langage au même titre que tout le reste.

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Steve McLaughlin

Y a-t-il d’autres questions pour le professeur Grint?

Question 3

Bonjour, j’occupe un poste de cadre à l’Agence du revenu du Canada. Vous avez mentionné le rôle de la résilience lorsque vous avez parlé de l’exosquelette et de l’endosquelette. Vous dites qu’il est possible qu’il n’existe aucune solution pour certains problèmes, et ce, même si on pose toutes les questions du monde et si on ne ménage pas nos efforts de collaboration. Dans cette optique, pouvez-vous dire quelques mots sur la résilience et les mesures à prendre pour la bâtir? Est-ce que cela a à voir avec la nécessité de préparer son organisation, ou préparer son pays, à résister à des tempêtes qui ne peuvent pas vraiment être évitées?

Professeur Grint

Je crois que, d’une certaine façon, il faut être beaucoup plus direct avec les gens. C’est comme si on leur disait : « Vous savez quoi? Il y aura toujours des parents qui tueront leurs enfants, ainsi va le monde. On ne peut pas empêcher ces actes d’arriver, on peut uniquement diminuer leur importance. » Le monde dans lequel nous vivons fait foi de tout. Les choses vont se corser dès à présent, et nous devons amorcer une conversation pour réfléchir à la manière dont nous pouvons mettre un terme à tout ceci. Je suis désolé. Dans certaines circonstances, être direct avec les gens et leur dire la vérité les aide à devenir plus résilients. À mon sens, ce que les gens n’aiment pas, c’est de se faire mentir. En dirigeant par positivisme, c’est-à-dire en mode « Prozac », on capture bien l’essence de ce que la plupart des gens présument être la réalité. On sait des choses, mais on a trop peur de les communiquer.

Vous n’en avez sans doute jamais entendu parler, mais il existait une série télé policière dans les années 1960 appelée Dixon of Dock Green. Elle mettait en scène un vieux sergent qui faisait passer une morale à chaque épisode. Dans un épisode, après le décès d’un homme sur la voie ferrée, le sergent se rend chez l’épouse de cet homme et frappe à la porte. « Oh, mon Dieu, s’exclame la femme, c’est la police. C’est à propos de John? Il est mort? » Dixon lui répond : « Pouvez-vous me laisser entrer? », ce à quoi la femme réplique : « Il est mort? » Dixon lui demande encore une fois de le laisser entrer, puis il entre. La femme continue de lui demander à répétition si son époux est décédé. Dixon lui demande de mettre de l’eau à bouillir, ce qui prend environ 10 minutes. Puis il fait asseoir la femme, lui prépare une tasse de thé et lui dit : « John est mort. » Ça lui a pris 10 minutes pour lui annoncer la nouvelle, car il avait peur de lui dire. L’enjeu ici n’est pas de sauver la femme, mais bien le sergent Dixon. À mon avis, cette anecdote illustre bien la nécessité de dire aux gens que les choses vont très mal et qu’il faut commencer à prendre des mesures pour y réagir. Pensons à Churchill pendant la Seconde Guerre mondiale. Il n’a pas dit que le combat serait chose aisée et que les Allemands seraient battus en un an. Il a dit : « Ce sera terrible. Je n’ai rien à offrir que du sang, du labeur et de la sueur, et je ne sais même pas si nous triompherons. Il est à espérer que oui. » C’est à un niveau aussi élevé que cela se joue.

Même si, dans l’imaginaire collectif, la résilience est perçue comme quelque chose de très positif, il arrive assez souvent que l’on veuille saper la résilience. C’est l’autre aspect de la résilience qui mérite d’être abordé. Il se peut que rien de nouveau ne soit entrepris au sein de l’organisation parce que celle-ci est beaucoup trop résiliente. Les gens sont trop résistants parce qu’ils sont très résilients. C’est donc dire que la résilience peut à la fois être un problème et une solution. Vous devez être capables de saper la résilience personnelle qui sous-tend la résilience organisationnelle d’une organisation réfractaire au changement. Seulement alors vous pourrez bâtir un autre type de résilience. Je ne crois donc pas que la résilience en soi constitue nécessairement un élément bénéfique. Quelle est alors l’utilité de la résilience? C’est la question à se poser. Oui, une personne peut se bâtir une grande résilience, mais c’est ce que j’appelle être une vraie tête de mule. C’est là la véritable essence de la résilience. D’un côté, nous avons la personne qui refuse de modifier la manière dont elle conduit son véhicule parce que c’est une tête de mule, et qui se croit résiliente. Tandis que de l’autre, nous avons la personne qui suggère à l’autre d’examiner sa conduite parce qu’elle a observé des problèmes avec celle-ci. Mais je reconnais que les dangers du monde auxquels nous sommes exposés rendent l’idée de la résilience très séduisante à nos yeux; or, c’est beaucoup plus complexe que ça.

Steve McLaughlin

Y a-t-il une question là-bas?

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Question 4

Bonjour, je m’appelle Trevor Swerdfager et je travaille à Pêches et Océans. J’ai beaucoup aimé vous écouter, surtout parce que j’ai appris au début que j’étais destiné au succès. Ça a été une grande révélation (rires de l’auditoire; Grint dit : « Vous pouvez arrêter dès maintenant, vous pouvez y aller. »; rires de l’auditoire). Plus sérieusement, j’ai aimé ce que vous avez dit sur le diagnostic du problème. Voici ma question. Le poste que j’occupe a un drôle de titre; je suis sous-ministre adjoint à la transformation. C’est donc dire que je passe mon temps à aider le ministère à se transformer. La théorie veut que, pour qu’une organisation vive véritablement un changement, il y ait une force extérieure à l’œuvre. Je ne me considère pas comme entièrement à l’extérieur, étant donné que je fais tout de même partie du ministère, mais je suis en périphérie. J’aimerais savoir si vous pensez que les organisations et les personnes qui les composent peuvent diagnostiquer elles-mêmes la présence d’un problème pernicieux pour lequel elles doivent assurément mettre en place un genre de solution maladroite et écouter différentes sources d’information. En règle générale, selon votre expérience et vos observations, diriez-vous qu’une entité a la capacité de s’autodiagnostiquer, ou doit-on plutôt faire appel à quelqu’un de l’extérieur, voire d’un autre pays, pour se faire dire que nous faisons face à un problème pernicieux qui nécessitera telle et telle mesure?

Professeur Grint (répondant du tac au tac)

Je suis assez pragmatique à ce propos. Je crois que bien des gens ont la capacité de s’autodiagnostiquer, puis de s’attaquer au problème trouvé et de le régler. Mais il arrive souvent qu’ils ne puissent pas le faire. Je pense que ça nous ramène à un problème de culture, à la difficulté pour nous de reconnaître nos propres normes culturelles.

Hier, par exemple, j’étais au Minnesota, et ma collègue est venue me chercher à l’aéroport. Elle m’a emmené voir les principaux points d’intérêt avant la conférence. Sur le chemin, il y avait beaucoup de panneaux d’arrêt, et elle faisait constamment ses arrêts. Je lui ai demandé pourquoi elle s’arrêtait, et elle m’a répondu que c’était écrit sur le panneau, « arrêt ». J’ai alors voulu savoir pourquoi elle ne réduisait pas plutôt sa vitesse avant de poursuivre en toute sécurité si elle ne voyait aucun autre véhicule aux alentours – on voyait à presque un kilomètre devant nous. « Mais pourquoi t’arrêtes-tu constamment? » ai-je redemandé. Elle m’a répondu qu’elle devait s’arrêter, à défaut de quoi elle recevrait une amende de 88 $ de la police. Je lui ai dit que c’était un règlement complètement fou, et elle a ajouté, après un temps de réflexion, que j’avais peut-être raison. Comme c’est profondément ancré dans la culture, on ne le voit même pas.

Je me rappelle, il y a bien des années, m’être rendu dans une base militaire au Royaume‑Uni. Je faisais des recherches sur les réseaux informatiques dans les organisations et je cherchais à comparer les établissements d’enseignement et les établissements militaires, à partir de la prémisse voulant que ceux‑ci soient moins hiérarchisés que ceux‑là. Une fois rendu à la base, l’homme que j’ai rencontré m’a demandé le but de ma visite. Je lui ai dit que je voulais comparer la manière dont les réseaux informatiques étaient utilisés dans un environnement très hiérarchisé par comparaison avec un environnement qui l’était moins. Il a alors voulu savoir pourquoi je m’étais tourné vers l’armée, ce à quoi j’ai répondu que l’armée était plus hiérarchisée que la plupart des organisations. « Je ne pense pas, s’est-il exclamé. Nous sommes l’entité la plus démocratique au pays en ce moment. » J’étais sceptique. Il s’est mis à m’expliquer à quel point il était démocratique et, à un certain moment, un caporal est passé dans le corridor et l’homme l’a interpellé. « Caporal! » Le caporal s’est tourné, a salué, est entré dans la pièce et a salué de nouveau. « Qu’y a-t-il, monsieur? » L’homme lui a demandé une tasse de thé pour moi et pour lui. Le caporal a salué de nouveau et est reparti. « De quoi est-ce que je parlais? », a ensuite voulu savoir mon interlocuteur. Je lui dis que nous parlions de la… démocratie. Et il n’a rien vu, il ne voyait aucune contradiction avec ce qu’il venait de faire. Il ne comprenait pas. Bien souvent, on perçoit la culture pendant les vingt-quatre premières heures de notre contact avec elle, puis on s’y immerge et on ne la voit plus.

Il arrive parfois qu’on ne puisse pas poser soi-même un diagnostic sur notre réalité. Il peut arriver que ce soit possible, mais je crois qu’il s’agit vraiment d’une question pragmatique. Si quelque chose que vous croyez fonctionner fonctionne réellement et que personne ne s’en plaint, tout va bien. On parle de leadership « Prozac » dans les cas où on ne vous dit pas ce que vous devriez savoir, à moins que vous soyez perçu comme quelqu’un à qui on peut en parler sans danger parce que vous ne partirez pas du principe que c’est à cause de la direction que rien ne va plus à votre niveau. Il faut bâtir ce genre de relation. Selon moi, le leadership a beaucoup à voir avec la relation qui unit les leaders et les personnes qu’ils dirigent. Je ne crois pas qu’on puisse poser un diagnostic sur le leadership en examinant les leaders individuels. C’est un grave problème, selon moi, qu’occasionnent les cadres de compétences. Ces cadres portent sur les leaders individuels, et non pas sur la relation qu’ils entretiennent avec les personnes qu’ils dirigent. Si vous pouvez faire en sorte que cette relation fonctionne, quelqu’un vous dira que ce n’est pas la chose à faire. Car oui, il y a toujours des gens qui savent bien à l’avance que vous allez dans la mauvaise direction. Mais désormais, ils ne vous le diront pas.

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Steve McLaughlin

Avons-nous une question des gens qui nous suivent sur le Web?

Question 5

Comment fait-on pour tenir à distance les politiciens et les médias qui exigent qu’un problème observé dans la fonction publique soit traité et réglé à la façon du commandant si l’on sait pertinemment qu’il s’agit d’un problème pernicieux qui demande du temps de réflexion et des réponses à certaines questions?

Professeur Grint

Je vais donner une réponse en plusieurs volets. Le premier aura une saveur à la Machiavel, c’est-à-dire que vous devez être en mesure de garder ces personnes à distance pour pouvoir vous acquitter de votre travail à proprement dit. Vous devez pouvoir répondre aux médias en leur donnant suffisamment de renseignements pour qu’ils vous laissent tranquille afin que vous puissiez vous attaquer au problème véritable. La même chose s’applique aux politiciens. Si vous ne vous occupez pas de ces deux groupes, ils reviendront vous harceler. Vous devez pouvoir leur en donner assez pour vous permettre de vous pencher ensuite sur le véritable enjeu. Voilà ma réponse à saveur machiavélique.

Dans un deuxième temps, il est utile de penser aux relations qui existent entre la fonction publique et les médias. Je ne sais pas ce qui en est pour votre pays, mais au Royaume‑Uni, cette relation n’est pas terrible. Les médias sont toujours à l’affût. Il y a quelques années, un homme aux prises avec des difficultés d’apprentissage a été tué par un groupe de jeunes. La machine médiatique s’est immédiatement emballée. On pouvait entendre dans tous les médias que la police avait de nouveau permis la mort d’un innocent. C’est une accusation typique portée contre la police : elle laisse les gens être tués. Aucun média ne parlait des auteurs de ce crime. C’était la police la coupable, car elle avait permis la mort de la victime. Après environ une heure de ce régime, la mère de la victime est apparue à la télévision et a dit : « Laissez-moi remettre les pendules à l’heure. La police n’a rien à voir avec la mort de mon fils. Elle a fait tout ce qu’elle a pu pour l’aider. Ce sont ces jeunes qui ont tué mon fils, et non la police. » La relation qui s’était bâtie entre la police et cette femme était assez solide pour repousser les médias. Si vous n’avez pas ce genre de relation avec les gens, avec des clients qui peuvent vous aider et vous protéger, vous êtes pour ainsi dire fin seul.

Dans un troisième temps, je dirais qu’il faut jouer le même jeu que les médias. Prenons la situation suivante comme exemple. Nous venons de publier un document sur les maires de Warwick élus par élection directe, des référendums se sont tenus dans le pays au sujet des maires élus ainsi, et j’ai fait environ 12 entrevues à la radio en une seule matinée. À l’avant-dernière entrevue, un journaliste a dit ceci : « Nous avons le professeur Grint dans nos studios d’Oxford. Il vient d’écrire un rapport dans lequel on peut lire que les habitants de Birmingham devraient contrôler les gens des Midlands de l’Ouest, et que ces derniers ne devraient pas pouvoir se prononcer quant à la personne choisie comme maire par les habitants de Birmingham. » Il avait tout faux. Ce que j’avais écrit dans ce rapport, c’était qu’il devrait y avoir un lien entre l’empreinte politique et l’empreinte économique d’un maire. De là, je laissais entendre qu’il ne servait à rien d’élire un maire de la ville si la frontière économique se trouvait bien au-delà de la ville. Voilà la teneur de mon propos. Je n’ai jamais dit qu’il fallait retirer le droit de vote à certains citoyens. Le journaliste a ajouté qu’il se trouvait dans un village des Midlands de l’Ouest pour poser des questions à des habitants au sujet des idées vraiment étranges de M. Grint. Il a parlé à environ trois personnes et leur a demandé : « Que pensez-vous de l’idée selon laquelle vous ne devriez pas avoir le droit de voter pour élire la personne qui vous dirige? » Les trois personnes ainsi questionnées sont devenues très énervées. Puis, le journaliste m’a relancé la balle et m’a demandé de me défendre contre la proposition outrageante que j’avais formulée, et qu’il avait comprise comme une proposition visant à refuser le droit de vote à certaines personnes. Je lui ai répondu : « Je n’ai jamais dit ça. » Ils m’ont coupé pour faire jouer de la musique. J’avais décidé de ne pas m’en laisser imposer. Il ne s’en était pas pris à la bonne proie. Ça leur faisait un trou à combler, et ils n’aiment pas ça. Je crois qu’il faut que nous trouvions une façon de répondre aux médias avec un peu plus de raffinement et que nous arrêtions de les laisser nous malmener constamment. C’est moi qui suis en train de m’énerver (rires).

Steve McLaughlin

Nous avons peut-être le temps pour une dernière question, s’il y en a une?

Question 6

Bonjour, je m’appelle Camille Therriault-Power et je travaille à l’Agence des services frontaliers du Canada. Je suis arrivée un peu en retard, alors vous avez peut-être déjà abordé ce sujet et je m’en excuse. Vous semblez parler du moment opportun, et je pense que nous sommes nombreux dans le domaine des politiques, au sein du gouvernement, dans des postes de cadres supérieurs, à avoir profité d’un moment propice ou, à l’inverse, à s’être retrouvé au mauvais endroit au mauvais moment, selon la philosophie du gouvernement à une certaine époque ou un autre facteur. Voulez-vous nous parler de cette notion de « moment propice »?

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Professeur Grint

Oui. Mais pas aujourd’hui (rires de l’auditoire). Je vais vous donner un exemple. Il est très important de garder en tête que le moment propice ne dure pas éternellement. Est-ce que quelqu’un parmi vous est allé à Édimbourg récemment? En ce moment, cette ville est un véritable chantier. On creuse un peu partout au centre-ville parce qu’on n’arrive pas à décider si on veut des tramways dans la ville ou si on n’en veut pas. Les responsables changent d’avis sans cesse depuis 10 ans maintenant, si ce n’est pas plus. C’est un véritable cauchemar pour la circulation.

Il y a quelques années, Édimbourg et Stockholm ont décidé qu’elles voulaient copier le régime de régulation du trafic de Londres. Il faut payer pour traverser le centre-ville de Londres. Édimbourg et Stockholm ont décidé au même moment d’adopter cette façon de faire. Les responsables à Édimbourg ont dit qu’ils tiendraient une consultation publique, ce qui prendrait six mois. Après la consultation, ils adopteraient une politique pavant la voie vers un référendum, et si le vote populaire s’avérait en faveur de cette initiative, ils apporteraient alors tous les changements à l’infrastructure. Donc, la consultation a eu lieu, le référendum aussi, et 85 % de la population d’Édimbourg se sont dits contre ce projet. Ils n’avaient pas confiance en leurs dirigeants et voyaient cela comme une taxe déguisée qui n’avait rien à voir avec la circulation des véhicules. L’idée n’a donc pas fonctionné pour Édimbourg.

Voici ce qui s’est produit à Stockholm. Les responsables ont décrété qu’ils allaient reconstruire le centre-ville de Stockholm. Ils ont mis en place toute l’infrastructure nécessaire pour imiter ce que Londres avait fait pour gérer son problème de circulation. Ils ont enjoint les habitants à ne pas paniquer et leur ont garanti la tenue d’un référendum six mois plus tard. Si la population se prononçait majoritairement contre les changements, ils déferaient tout ce qu’ils avaient mis en place. Ils ont procédé aux travaux et ont mis à l’essai le régime de réglementation du trafic. Le premier jour, la circulation a diminué de 40 %. Une fois les six mois écoulés, ils ont tout fermé. Le lendemain, il y avait des embouteillages monstres dans Stockholm. Le surlendemain, ils ont tenu le référendum, et 51 % de la population se sont dits en faveur du nouveau régime. C’est tout ce dont ils avaient besoin : la moitié plus un.

Tout dépend du moment auquel vous mettez les choses en place. C’est machiavélique comme façon de penser, mais j’estime que le consensus est impossible à atteindre. Je n’ai même pas besoin de 90 %, 51 % me suffit. Quelle est la meilleure façon de procéder? C’est là qu’entre en jeu le moment propice. C’est beaucoup plus pragmatique; il ne s’agit pas d’avoir un débat rationnel et de démontrer tout le bien qu’un projet peut apporter. Montrez-moi à quel point ce projet est bon pour moi, et vous pourrez peut-être me convaincre.

Steve McLaughlin

Je vous remercie d’avoir été des nôtres, professeur Grint. Je vous suis grandement reconnaissant du temps passé avec nous aujourd’hui, et j’ai l’impression que vous nous avez apporté beaucoup sur le plan de la réflexion innovatrice au gouvernement du Canada. Je pense aussi que vous n’avez pas amélioré la qualité de la conduite dans l’État du Minnesota, mais il est vrai que le changement est difficile à implanter. Chers collègues, je vous remercie de votre présence aujourd’hui. Ce n’est pas tout à fait l’ambiance décontractée du chalet, où nous aurions pu discuter verre à la main, mais je trouve absolument fantastique que vous ayez fait l’effort de vous joindre à nous par un vendredi après-midi pour obtenir de l’information sur la réflexion innovatrice. Félicitations à tous et à toutes, et mille mercis au professeur Grint. En espérant pouvoir profiter d’autres activités conçues pour que les SMA se regroupent et aient des conversations intéressantes sur des sujets d’actualité, je vous remercie et vous souhaite une bonne fin de journée (applaudissements).

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